ຜູ້ຈັດການທີ່ຕັ້ງຢູ່ Bologna ວິເຄາະການຈັດຕັ້ງ, ທັກສະ ແລະ ການຫັນປ່ຽນລຸ້ນຄົນ ເປັນບັນຫາສຳຄັນສຳລັບອະນາຄົດຂອງການຜະລິດຂອງອິຕາລີ.

ຜູ້ຈັດການອຸດສາຫະກໍາທີ່ມີຫຼາຍກວ່າ ປະສົບການສາມສິບປີໃນຕະຫຼາດ B2B, Gian Maria Agretti ລາວໄດ້ສ້າງອາຊີບວິຊາຊີບຂອງລາວໂດຍການເຮັດວຽກໃນຫຼາຍບົດບາດ ແລະ ຂະແໜງການຕ່າງໆຂອງການຜະລິດຂອງອິຕາລີ. ການຄຸ້ມຄອງທົ່ວໄປ, ການພັດທະນາການຄ້າ, ການຕະຫຼາດ, ສາກົນ, ຄວາມຮັບຜິດຊອບດ້ານເສດຖະກິດ, ລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະໜອງ, ແລະ ການປັບປຸງໂຄງສ້າງຂອງບໍລິສັດ ປະກອບເປັນໂປຣໄຟລ໌ທີ່ຄວາມຊ່ຽວຊານບໍ່ສອດຄ່ອງກັບສາຂາວິຊາດຽວ, ແຕ່ມີຄວາມສາມາດໃນການ ການຄຸ້ມຄອງຄວາມສັບສົນຂອງວິສາຫະກິດ ແລະ ເຊື່ອມຕໍ່ການຜະລິດ, ຜູ້ຄົນ, ຕະຫຼາດ, ຂໍ້ມູນ ແລະ ເຕັກໂນໂລຊີ

ໃນລະຫວ່າງການເຮັດວຽກຂອງລາວ, ລາວໄດ້ເຮັດວຽກໃນຂະແໜງການຕ່າງໆເຊັ່ນ: ເຄື່ອງຈັກອັດຕະໂນມັດ, ການຫຸ້ມຫໍ່, ການເຂົ້າເຖິງອັດຕະໂນມັດ, ການປົກປ້ອງອຸດສາຫະກໍາ, ວຽກງານຊ່າງໄມ້ດ້ານວິຊາການ, ໂຄງສ້າງຊົ່ວຄາວ ແລະ ການບໍລິການກໍ່ສ້າງ, ຮັບໜ້າທີ່ຮັບຜິດຊອບທີ່ເພີ່ມຂຶ້ນໃນອົງກອນທີ່ສຸມໃສ່ຕະຫຼາດວິຊາຊີບ ແລະ ສາກົນ. ປະສົບການຂອງເຂົາເຈົ້າແຕກຕ່າງກັນໃນດ້ານຜະລິດຕະພັນ ແລະ ຮູບແບບອົງກອນ, ແຕ່ເຂົາເຈົ້າມີຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະຫັນປ່ຽນທັກສະດ້ານວິຊາການ, ຄວາມຮູ້ທາງການຄ້າ, ແລະ ຄວາມສາມາດໃນການຜະລິດໃຫ້ກາຍເປັນລະບົບທຸລະກິດທີ່ເຂົ້າໃຈງ່າຍ ແລະ ປະສານງານກັນ ເຊິ່ງສາມາດຜະລິດຜົນໄດ້ຮັບໃນໄລຍະເວລາ.

ໂດຍອີງໃສ່ວິໄສທັດຂອງ ສັນຍາ ມີຄວາມເຊື່ອທີ່ແນ່ນອນວ່າ: ນະວັດຕະກໍາບໍ່ໄດ້ເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍການຊື້ເຕັກໂນໂລຢີຫຸ່ນຍົນ, ຊອບແວການຄຸ້ມຄອງ, ລະບົບສະຕິປັນຍາທາງທຸລະກິດ, ແລະ ປັນຍາປະດິດສາມາດເລັ່ງອົງກອນໄດ້, ແຕ່ພວກມັນບໍ່ສາມາດໃຫ້ຄວາມເປັນລະບຽບ ແລະ ຄວາມໝາຍແກ່ຂະບວນການທີ່ບໍລິສັດຍັງບໍ່ທັນເຂົ້າໃຈ. ການຫັນກິດຈະກຳທີ່ບໍ່ມີປະສິດທິພາບໄປສູ່ຮູບແບບດິຈິຕອນມັກຈະໝາຍເຖິງການເຮັດໃຫ້ມັນໄວຂຶ້ນ, ມີລາຄາແພງກວ່າ, ແລະ ຍາກທີ່ຈະແກ້ໄຂຂໍ້ຜິດພາດ. ດັ່ງນັ້ນ, ກ່ອນທີ່ເຄື່ອງຈັກຈະມາຮອດຂະບວນການ, ແລະ ກ່ອນທີ່ຂະບວນການຈະມາຮອດ, ຄົນທີ່ເຂົ້າໃຈມັນ, ປະຕິບັດມັນ, ແລະ ປະສົບກັບຂໍ້ຈຳກັດຂອງມັນໃນແຕ່ລະວັນ.

ມັນເປັນພຽງແຕ່ ຄວາມຮູ້ທີ່ເຊື່ອງໄວ້ພາຍໃນອົງກອນຕ່າງໆ ໜຶ່ງໃນຫົວຂໍ້ຫຼັກຂອງການສົນທະນາຂອງ ຜູ້ບໍລິຫານ ແລະ ຜູ້ຈັດການ Bolognese ຂອບກົດລະບຽບ ນະວັດຕະກໍາ.ຂ່າວສ່ວນທີ່ສຳຄັນຂອງຂໍ້ມູນທີ່ຈຳເປັນເພື່ອປັບປຸງບໍລິສັດບໍ່ໄດ້ພົບໃນບົດລາຍງານສຳລັບຝ່າຍຄຸ້ມຄອງ, ແຕ່ພົບໃນຄວາມຊ່ຽວຊານໂດຍແນບນຽນຂອງພະນັກງານ, ຊ່າງເຕັກນິກ, ຜູ້ຈັດການພະແນກ, ແລະ ຜູ້ຮ່ວມມືທີ່ປະເຊີນກັບບັນຫາໃນໂລກຕົວຈິງທຸກໆມື້. ການຟັງຄວາມຮູ້ທີ່ເຊື່ອງໄວ້ນີ້ໝາຍເຖິງການປ້ອງກັນການປະດິດສ້າງຈາກການຖືກບັງຄັບໃຊ້ໃນແນວຕັ້ງ ແລະ ແທນທີ່ຈະສ້າງການປ່ຽນແປງທີ່ເຂົ້າໃຈໄດ້ ແລະ ແບ່ງປັນເຊິ່ງສາມາດກ່ຽວຂ້ອງກັບໂຄງສ້າງຂອງບໍລິສັດທັງໝົດ.

ບັນຫາດັ່ງກ່າວກາຍເປັນລະອຽດອ່ອນໂດຍສະເພາະໃນໂຄງສ້າງຂອງ ວິ​ສາ​ຫະ​ກິດ​ຂະ​ຫນາດ​ນ້ອຍ​ແລະ​ຂະ​ຫນາດ​ກາງ Italian​, ມັກຈະດຳເນີນທຸລະກິດໂດຍຄອບຄົວ ແລະ ມີລັກສະນະພິເສດໂດຍຄວາມເຂັ້ມຂຸ້ນຂອງທັກສະສ່ວນບຸກຄົນທີ່ໂດດເດັ່ນ. ສະຕິປັນຍາແບບຫັດຖະກຳ, ຄວາມສາມາດໃນການປັບແຕ່ງຜະລິດຕະພັນ, ການຕັດສິນໃຈຢ່າງວ່ອງໄວ, ແລະ ທັດສະນະຂອງຄົນລຸ້ນຫຼັງ ແມ່ນຂໍ້ໄດ້ປຽບທີ່ຍາກສຳລັບບໍລິສັດໃຫຍ່ທີ່ຈະລອກລຽນແບບ. ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ຄຸນລັກສະນະເຫຼົ່ານີ້ສາມາດກາຍເປັນອ່ອນແອໄດ້ເມື່ອຄວາມຮູ້ຍັງຄົງຖືກຈຳກັດຢູ່ໃນໃຈຂອງຄົນຈຳນວນໜຶ່ງ, ການປົກຄອງຍັງສືບຕໍ່ຖືກສ້າງຂຶ້ນໂດຍຄວາມສຳພັນໃນຄອບຄົວ, ແລະ ການຫັນປ່ຽນຂອງຄົນລຸ້ນຫຼັງຈະຖືກແກ້ໄຂເມື່ອມັນຊ້າເກີນໄປ.

ບັນຫາບໍ່ແມ່ນການລຶບລ້າງຝີມື, ແຕ່ ປ່ຽນຄວາມຮູ້ສ່ວນບຸກຄົນໃຫ້ກາຍເປັນຄວາມຮູ້ຂອງອົງກອນ ໂດຍບໍ່ມີການສະກັດກັ້ນສະຕິປັນຍາທີ່ມັກຈະເປັນເຊື້ອເພີງໃຫ້ແກ່ຄວາມໄດ້ປຽບໃນການແຂ່ງຂັນ. ຂັ້ນຕອນທີ່ໃຊ້ຮ່ວມກັນ, ການຝຶກອົບຮົມທີ່ມີໂຄງສ້າງ, ການວິເຄາະຂໍ້ມູນ, ແລະ ການວາງແຜນບໍ່ຄວນທົດແທນປະສົບການ, ແຕ່ຄວນເຮັດໃຫ້ມັນສາມາດໂອນໄປໃຊ້ໄດ້ທົ່ວບໍລິສັດ. ມັນແມ່ນຢູ່ໃນຄວາມສົມດຸນນີ້ທີ່ການຫັນປ່ຽນດິຈິຕອນສາມາດກາຍເປັນປະສິດທິພາບຢ່າງແທ້ຈິງ: ບໍ່ແມ່ນການລົບກວນຈາກພາຍນອກ, ແຕ່ເປັນວິວັດທະນາການທີ່ສາມາດຮັກສາຄວາມຊົງຈຳຂອງບໍລິສັດ ແລະ ໃນເວລາດຽວກັນ, ຫຼຸດຜ່ອນການເພິ່ງພາອາໄສຕົວເລກສ່ວນບຸກຄົນທີ່ບໍ່ສາມາດທົດແທນໄດ້.

ທັດສະນະນີ້ຍັງໄດ້ເຕີບໃຫຍ່ຂະຫຍາຍຕົວໃນສະພາບການອຸດສາຫະກໍາຂອງEmilia-Romagna, ຂົງເຂດທີ່ການຫຸ້ມຫໍ່, ອັດຕະໂນມັດ, ຍານຍົນ, ເຊລາມິກ, ຊີວະແພດ, ແລະ ເຄມີຢາ ໄດ້ສ້າງລະບົບນິເວດການຜະລິດໂດຍອີງໃສ່ຄວາມສຳພັນລະຫວ່າງຄວາມຊ່ຽວຊານດ້ານເຕັກນິກ ແລະ ຄວາມສາມາດໃນການປັບຕົວ. ມັນເປັນສະພາບແວດລ້ອມທີ່ການຫັນປ່ຽນບໍ່ຈຳເປັນຕ້ອງຖືກຮັບຮູ້ວ່າເປັນໄພຂົ່ມຂູ່, ແຕ່ເປັນສ່ວນໜຶ່ງຂອງຊີວິດຂອງບໍລິສັດ. ຊື່ສຽງຂອງ ທີ່ດໍາເນີນໃນອິຕາລີເຖິງຢ່າງໃດກໍ່ຕາມ, ບໍ່ສາມາດຖືວ່າເປັນການຮັບປະກັນແບບຖາວອນໄດ້: ຖ້າມັນບໍ່ໄດ້ຮັບການສະໜັບສະໜູນຈາກການຄົ້ນຄວ້າ, ການຝຶກອົບຮົມ ແລະ ການປັບປຸງອົງກອນ, ມັນມີຄວາມສ່ຽງທີ່ຈະກາຍເປັນລາຍໄດ້ທີ່ຈະຫຼຸດຜ່ອນແຮງຂັບເຄື່ອນໃນການປະດິດສ້າງ.

ໃນການສໍາພາດ, ຈານ ມາເຣຍ ການສະທ້ອນນີ້ຂະຫຍາຍອອກໄປຈາກຂອບເຂດຂອງເຕັກໂນໂລຢີໄປສູ່ຂອບເຂດທີ່ກວ້າງຂວາງຂອງວັດທະນະທໍາອຸດສາຫະກໍາ. ຕັ້ງແຕ່ການຄຸ້ມຄອງຄວາມສັບສົນຈົນເຖິງການມີສ່ວນຮ່ວມຂອງຜູ້ຄົນ, ຈາກຄວາມສະຫຼາດທາງທຸລະກິດຈົນເຖິງການສືບທອດຜູ້ປະກອບການ, ຈາກການສຸມໃສ່ອຸດສາຫະກໍາຈົນເຖິງຈຸດໃຈກາງຂອງສາຍພົວພັນຂອງມະນຸດ, ຈຸດປະສົງທົ່ວໄປຍັງຄົງເປັນຄວາມຕ້ອງການທີ່ຈະສ້າງທຸລະກິດທີ່ມີຄວາມຮັບຮູ້ຕົນເອງຫຼາຍຂຶ້ນ. ສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນແມ່ນວິໄສທັດຂອງນະວັດຕະກໍາທີ່ຢູ່ໄກຈາກວິທີແກ້ໄຂທີ່ມະຫັດສະຈັນ: ເຕັກໂນໂລຊີຈະສ້າງມູນຄ່າໄດ້ກໍ່ຕໍ່ເມື່ອປະສົບການ, ຂໍ້ມູນ, ຂະບວນການ ແລະ ທຶນມະນຸດຖືກປ່ຽນເປັນການອອກແບບອົງກອນທີ່ສອດຄ່ອງ, ວັດແທກໄດ້ ແລະ ຍືນຍົງ.

ກ່ອນທີ່ຈະເຂົ້າໄປໃນດ້ານການຜະລິດ, ພວກເຮົາຢາກເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍຈຸດທີ່ພວກເຮົາຖືວ່າເປັນພື້ນຖານຄື: ເປັນຫຍັງໂຄງການນະວັດຕະກໍາຫຼາຍໂຄງການຈຶ່ງລົ້ມເຫຼວກ່ອນທີ່ມັນຈະໃຫ້ຜົນໄດ້ຮັບ?

ສ່ວນຫຼາຍແລ້ວ, ນະວັດຕະກໍາບໍ່ໄດ້ຖືກດູດຊຶມ ຫຼື ລົ້ມເຫຼວຍ້ອນການຕໍ່ຕ້ານພາຍໃນ, ຄວາມຢ້ານກົວ, ແລະ ການຝຶກອົບຮົມທີ່ບໍ່ດີ. ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ຂ້ອຍບໍ່ເຊື່ອວ່າຄົນເຮົາຢ້ານກົວການປ່ຽນແປງເອງ. ພວກເຂົາຢ້ານມັນເມື່ອພວກເຂົາບໍ່ເຂົ້າໃຈມັນ ຫຼື ເມື່ອພວກເຂົາຄິດວ່າພວກເຂົາບໍ່ມີເຄື່ອງມືທີ່ຈຳເປັນເພື່ອແກ້ໄຂມັນ. ການປະຕິເສດເກີດມາຈາກສູນຍາກາດຂໍ້ມູນຂ່າວສານ. ແລະ ເມື່ອສູນຍາກາດມີຢູ່, ມັນຈະເຕັມໄປດ້ວຍຄວາມຢ້ານກົວ ແລະ ການຕີຄວາມໝາຍທາງລົບຢ່າງຫຼີກລ່ຽງບໍ່ໄດ້. ຖ້າທ່ານບໍ່ອະທິບາຍວ່າເປັນຫຍັງບາງສິ່ງບາງຢ່າງຈຶ່ງຖືກປ່ຽນແປງ, ຄົນເຮົາມັກຈະຈິນຕະນາການເຖິງສະຖານະການທີ່ຮ້າຍແຮງທີ່ສຸດ. ສິ່ງນີ້ຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການມີສ່ວນຮ່ວມຢ່າງແທ້ຈິງໃນທຸກລະດັບ. ການມີສ່ວນຮ່ວມຕາມແນວນອນ, ບໍ່ພຽງແຕ່ແນວຕັ້ງ. ການບັງຄັບໃຊ້ການປ່ຽນແປງຈາກຂ້າງເທິງມັກຈະໝາຍເຖິງການເຮັດໃຫ້ມັນລົ້ມເຫຼວ. ການແບ່ງປັນເປົ້າໝາຍຍັງໝາຍເຖິງການສາມາດສື່ສານພວກມັນໃນແບບທີ່ເຂົ້າໃຈງ່າຍ. ດ້ວຍວິທີນີ້ເທົ່ານັ້ນທີ່ຜູ້ຄົນສາມາດກ້າວໄປຂ້າງໜ້າກັບອົງກອນໄດ້, ແທນທີ່ຈະຮູ້ສຶກວ່າຖືກດຶງລົງໂດຍການຕັດສິນໃຈທີ່ພວກເຂົາບໍ່ຮັບຮູ້.

ທ່ານໄດ້ເຮັດວຽກໃນຫຼາຍຂົງເຂດຂອງອຸດສາຫະກຳ B2B: ເຄື່ອງຈັກອັດຕະໂນມັດ, ການຫຸ້ມຫໍ່, ອັດຕະໂນມັດ, ຊ່າງໄມ້, ແລະໂຄງສ້າງດ້ານວິຊາການ. ມີຫຍັງປ່ຽນແປງແທ້ໆໃນວິທີການຜະລິດໃນອິຕາລີໃນໄລຍະສາມສິບປີທີ່ຜ່ານມາ?

ເມື່ອຫວນຄິດເຖິງອະດີດ, ການປ່ຽນແປງທີ່ຊັດເຈນທີ່ສຸດບໍ່ແມ່ນເລື່ອງເທັກໂນໂລຢີເທົ່ານັ້ນ, ແຕ່ແມ່ນຂະໜາດ ແລະ ລັກສະນະຂອງບັນຫາທີ່ບໍລິສັດຕ້ອງແກ້ໄຂທຸກໆມື້. ຊາວ ຫຼື ສາມສິບປີກ່ອນ, ຜູ້ຜະລິດອິຕາລີໄດ້ແຂ່ງຂັນກັນເປັນຫຼັກໃນດ້ານຄວາມສາມາດດ້ານເຕັກນິກຂອງຕົນ. ການຮູ້ວິທີການຜະລິດອົງປະກອບ, ເຄື່ອງຈັກ, ຫຼື ໂຮງງານອຸດສາຫະກຳຢ່າງຖືກຕ້ອງມັກຈະຖືກພິຈາລະນາວ່າພຽງພໍ. ໃນປະຈຸບັນ, ຄວາມສາມາດນັ້ນຍັງຄົງເປັນສິ່ງຈຳເປັນ, ແຕ່ມັນເກືອບຈະຖືກເບິ່ງຂ້າມໄປ. ມັນບໍ່ພຽງພໍອີກຕໍ່ໄປ. ພວກເຮົາຈຳເປັນຕ້ອງຈັດການພູມສັນຖານທີ່ສັບສົນຂອງລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະໜອງທີ່ຍາວນານ, ລະບຽບການທີ່ພັດທະນາຢູ່ສະເໝີ, ຄວາມຕ້ອງການການປັບແຕ່ງທີ່ມີຄວາມຕ້ອງການສູງ, ແລະ ອົງປະກອບເອເລັກໂຕຣນິກ, ເອເລັກໂຕຣນິກກົນຈັກ, ແລະ ດິຈິຕອນທີ່ເຊື່ອມໂຍງກັບກົນຈັກແບບດັ້ງເດີມ. ຂອບເຂດທັງໝົດຂອງບໍລິສັດໄດ້ປ່ຽນແປງ. ຜູ້ທີ່ຄຸ້ມຄອງບໍລິສັດຜະລິດໃນປະຈຸບັນຕ້ອງເຂົ້າໃຈລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະໜອງ, ການຕັດສິນໃຈຊື້ ຫຼື ຊື້, ຂໍ້ມູນ, ຜູ້ຄົນ, ແລະ ຕະຫຼາດສາກົນ. ພວກເຂົາບໍ່ໄດ້ເຮັດວຽກແນວຕັ້ງອີກຕໍ່ໄປ, ຈຳກັດພຽງແຕ່ໜ້າທີ່ດຽວ. ພວກເຂົາເຮັດວຽກແນວນອນຢ່າງຈຳເປັນ.

ເຖິງຢ່າງໃດກໍ່ຕາມ, ການຄິດໃນແງ່ຂອງຄວາມສັບສົນຍັງຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີການປ່ຽນແປງທາງດ້ານວັດທະນະທໍາ.

"ແນ່ນອນ. ພວກເຮົາຈຳເປັນຕ້ອງພັດທະນາວິໄສທັດທີ່ຄົບຖ້ວນກວ່າ ແລະ ສາມາດຫຼີກລ່ຽງບັນຫາປະຈຳວັນເພື່ອສັງເກດຜົນສະທ້ອນຂອງມັນພາຍໃນທຸກພະແນກ. ພວກເຮົາຈຳເປັນຕ້ອງພິຈາລະນາເຄື່ອງຈັກຜະລິດເປັນລະບົບດຽວ ແລະ ປ່ອຍໃຫ້ມັນພັດທະນາເທື່ອລະກ້າວ ແລະ ໃນລັກສະນະທີ່ປະສານງານກັນ. ຄວາມໄວໂດຍລວມຂອງລົດຈະຖືກກຳນົດໂດຍຢາງລົດທີ່ອ່ອນແຮງທີ່ສຸດສະເໝີ. ເຊັ່ນດຽວກັນ, ລະດັບນ້ຳໃນຖັງຈະຖືກກຳນົດໂດຍເສັ້ນໄຍທີ່ສັ້ນທີ່ສຸດ. ອົງກອນບໍ່ໄດ້ເຄື່ອນທີ່ດ້ວຍຄວາມໄວທີ່ດີທີ່ສຸດ, ແຕ່ດ້ວຍຄວາມໄວທີ່ອ່ອນແອທີ່ສຸດ."

ດັ່ງນັ້ນ, ພວກເຮົາສາມາດນິຍາມຜູ້ທີ່ນຳພາບໍລິສັດວ່າເປັນຜູ້ຈັດການຄວາມສັບສົນໄດ້ບໍ?

"ຂ້ອຍເຊື່ອວ່າຄຸນລັກສະນະທີ່ສຳຄັນທີ່ສຸດຢ່າງໜຶ່ງຂອງຜູ້ຈັດການແມ່ນຄວາມສາມາດໃນການຮັບເອົາຄວາມສັບສົນໂດຍບໍ່ມີຄວາມຢ້ານກົວ, ຈາກນັ້ນສາມາດແຍກມັນອອກ ແລະ ເຮັດໃຫ້ມັນເຂົ້າໃຈໄດ້ງ່າຍຕໍ່ຫຼາຍໆຄົນທີ່ກ່ຽວຂ້ອງ."

ເຈົ້າໄດ້ສ້າງຄວາມສາມາດນີ້ໄດ້ແນວໃດໃນໄລຍະເວລາ?

ຄວາມຢາກຮູ້ຢາກເຫັນແມ່ນອົງປະກອບທຳອິດຢ່າງແນ່ນອນ. ສິ່ງໃໝ່ໆມັກຈະດຶງດູດໃຈ ແລະ ເຮັດໃຫ້ຂ້ອຍສົນໃຈສະເໝີ, ແຕ່ພວກມັນບໍ່ເຄີຍເຮັດໃຫ້ຂ້ອຍຢ້ານ. ນອກຈາກນັ້ນ, ຍັງມີອົງປະກອບທາງດ້ານມະນຸດສະທຳທີ່ເຊື່ອມໂຍງກັບສາຍພົວພັນກັບຄົນອື່ນ. ຂ້ອຍພະຍາຍາມສ້າງສາຍພົວພັນໃນທາງບວກກັບເພື່ອນຮ່ວມງານຂອງຂ້ອຍສະເໝີ, ໂດຍບໍ່ຄຳນຶງເຖິງລະດັບຊັ້ນຂອງເຂົາເຈົ້າ. ຫຼາຍສິ່ງທີ່ຂ້ອຍໄດ້ຮຽນຮູ້ ແລະ ຫຼາຍນະວັດຕະກຳທີ່ຂ້ອຍໄດ້ນຳມາສູ່ບໍລິສັດຕ່າງໆແມ່ນເກີດມາຈາກການຟັງຄົນທີ່ເຮັດວຽກໃນການຜະລິດ ແລະ ປະເຊີນກັບບັນຫາໃນໂລກແຫ່ງຄວາມເປັນຈິງໃນແຕ່ລະວັນ. ຜູ້ຄົນມັກເວົ້າກ່ຽວກັບ "ພູນ້ຳກ້ອນແຫ່ງຄວາມໂງ່ຈ້າ" ພາຍໃນອົງກອນຕ່າງໆ. ມີພຽງສ່ວນໜ້ອຍໜຶ່ງຂອງສິ່ງທີ່ເກີດຂຶ້ນໃນບໍລິສັດເທົ່ານັ້ນທີ່ເຂົ້າເຖິງຜູ້ບໍລິຫານທົ່ວໄປ. ເຖິງແມ່ນວ່າໂດຍການມີສ່ວນຮ່ວມຂອງຫົວໜ້າພະແນກ, ຄວາມຮູ້ຈຳນວນຫຼວງຫຼາຍຍັງຄົງຢູ່ໃຕ້ພື້ນຜິວ, ເຊິ່ງມີໂດຍຜູ້ທີ່ຈັດການກັບຂະບວນການດຳເນີນງານທຸກໆມື້. ການຮູ້ວິທີຟັງອົງປະກອບທີ່ເຊື່ອງໄວ້ນີ້ແມ່ນສິ່ງສຳຄັນຫຼາຍ. ຜູ້ຈັດການທີ່ຖອຍຫຼັງເຂົ້າໄປໃນຫໍຄອຍງາຊ້າງຂອງເຂົາເຈົ້າໃນທີ່ສຸດກໍ່ແກ້ໄຂພຽງແຕ່ສ່ວນໜ້ອຍໜຶ່ງຂອງໂອກາດ ແລະ ຄວາມສ່ຽງທີ່ມີຢູ່ໃນບໍລິສັດ.

ພື້ນທີ່ທີ່ເຈົ້າເຕີບໃຫຍ່ຂຶ້ນມາມີບົດບາດໃນແນວຄິດນີ້ບໍ?

"ແນ່ນອນ. ເອມິເລຍ-ໂຣມາຍາ ເປັນພາກພື້ນທີ່ມີຄວາມເປັນເລີດທາງດ້ານອຸດສາຫະກໍາທີ່ຫຼາກຫຼາຍຢູ່ຮ່ວມກັນຄື: ອຸດສາຫະກໍາການຫຸ້ມຫໍ່, ຍານຍົນ, ເຊລາມິກ, ຊີວະແພດ, ເຄມີ ແລະ ຢາ. ການເຕີບໂຕໃນພູມສັນຖານເສດຖະກິດດັ່ງກ່າວເຮັດໃຫ້ມັນງ່າຍຕໍ່ການເຂົ້າຫານະວັດຕະກໍາດ້ວຍທັດສະນະຄະຕິໃນທາງບວກ. ການຫັນປ່ຽນອຸດສາຫະກໍາບໍ່ຈຳເປັນຕ້ອງຖືກຮັບຮູ້ວ່າເປັນໄພຂົ່ມຂູ່, ແຕ່ເປັນສ່ວນໜຶ່ງຂອງຊີວິດຂອງບໍລິສັດ."

ຄຸນຄ່າດ້ານນະວັດຕະກໍາຂອງ Made in Italy ທີ່ຍັງເຫຼືອຢູ່ໃນປະຈຸບັນແມ່ນຫຍັງ? ແລະມັນຍັງຖືກຮັບຮູ້ຢູ່ຕ່າງປະເທດວ່າມີຄວາມໝາຍຄືກັນກັບນະວັດຕະກໍາຫຼາຍປານໃດ?

ຄວາມສ່ຽງຕົ້ນຕໍແມ່ນການດຳລົງຊີວິດຈາກຊື່ສຽງທີ່ສ້າງຂຶ້ນໃນໄລຍະຫຼາຍປີ. ຊື່ສຽງເປັນຊັບສິນທີ່ມີຄ່າ, ແຕ່ມັນສາມາດກາຍເປັນບ່ອນນອນທີ່ສະດວກສະບາຍຫຼາຍທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ແຮງຈູງໃຈໃນການປະດິດສ້າງສິ່ງໃໝ່ໆຫຼຸດລົງ. ມີພາກພື້ນ ແລະ ຂະແໜງການທີ່ຍັງສືບຕໍ່ແຂ່ງຂັນດ້ວຍຄຸນນະພາບອັນຍິ່ງໃຫຍ່. ຂ້ອຍກຳລັງຄິດເຖິງການຫຸ້ມຫໍ່, ຍານຍົນ, ຊີວະການແພດ, ເຊລາມິກ, ແລະ ຂະແໜງການເຄມີ-ຢາ. ເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນບໍລິສັດທີ່ລົງທຶນໃນການຄົ້ນຄວ້າ, ການຝຶກອົບຮົມດ້ານວິຊາການ, ແລະ ຂະບວນການດິຈິຕອນ. ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ບໍລິສັດອື່ນໆມັກຈະອີງໃສ່ປ້າຍ Made in Italy ໂດຍບໍ່ໄດ້ຕໍ່ອາຍຸການສະເໜີຂອງພວກເຂົາຢ່າງແທ້ຈິງ. ໃນໄລຍະຍາວ, ຄວາມແຕກຕ່າງຈະຖືກກຳນົດໂດຍຄວາມສາມາດໃນການລວມຄວາມຊ່ຽວຊານທາງປະຫວັດສາດ, ເຊິ່ງຍັງຄົງບໍ່ສາມາດທົດແທນໄດ້, ກັບການອັບເດດທັກສະດິຈິຕອນ, ການຈັດຕັ້ງ, ແລະ ການຄ້າຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ. ພາກພື້ນດຽວບໍ່ໄດ້ຮັບປະກັນຄວາມໄດ້ປຽບໃນການແຂ່ງຂັນອີກຕໍ່ໄປ. ມັນຕ້ອງໄດ້ຮັບການປູກຝັງຢ່າງຕັ້ງໜ້າ. ຖ້າບໍ່ດັ່ງນັ້ນ, ຜົນປະໂຫຍດດ້ານຊື່ສຽງຈະຖືກທຳລາຍໄວກວ່າທີ່ຄົນເຮົາຄິດ.

ສະຖາບັນຄວນມີບົດບາດແນວໃດໃນການສະໜັບສະໜູນ ແລະ ເຮັດໃຫ້ການຜະລິດທີ່ມີນະວັດຕະກໍານີ້ເປັນທີ່ເຫັນໄດ້ຊັດເຈນຂຶ້ນ?

ມັນເປັນຫົວຂໍ້ທີ່ສັບສົນ. ບົດສະຫຼຸບທີ່ກະຕຸ້ນມັກຈະຖືກນຳໃຊ້: ສະຫະລັດອາເມລິກາປະດິດສ້າງ, ຈີນຕອບສະໜອງ, ແລະ ສະຫະພາບເອີຣົບຄວບຄຸມ. ບໍລິສັດຂອງພວກເຮົາດຳເນີນງານພາຍໃນລະບົບນິເວດທີ່ມີການຄວບຄຸມສູງ. ກົດລະບຽບນີ້ສ້າງຕົ້ນທຶນ, ຂໍ້ຈຳກັດ, ແລະ ການຊະລໍຕົວທີ່ບໍ່ມີຢູ່ໃນຂອບເຂດດຽວກັນໃນພາກສ່ວນອື່ນໆຂອງໂລກ. ແນ່ນອນວ່າມີເຄື່ອງມືຊົດເຊີຍ, ເຊັ່ນ: ການເງິນທີ່ໄດ້ຮັບການອຸດໜູນ, ເຊິ່ງຂ້າພະເຈົ້າໄດ້ຄົ້ນຄວ້າໃນວຽກງານທີ່ຜ່ານມາຂອງຂ້າພະເຈົ້າ. ແຕ່ບໍລິສັດບໍ່ພຽງແຕ່ຕ້ອງການການຊຸກຍູ້ເປັນບາງຄັ້ງຄາວຈາກການຮຽກຮ້ອງໃຫ້ມີຂໍ້ສະເໜີ. ພວກເຂົາຕ້ອງສາມາດສະແດງທ່າແຮງຂອງພວກເຂົາໂດຍບໍ່ມີພາລະໜັກຢູ່ສະເໝີ. ປະຈຸບັນ, ບໍລິສັດຫຼາຍແຫ່ງຖືກບັງຄັບໃຫ້ເຮັດ, ແຕ່ພວກເຂົາກຳລັງແບກຫາບພາລະໜັກຫຼາຍຢູ່ເທິງບ່າຂອງພວກເຂົາ. ທຸກໆກິດຈະກຳແມ່ນຖືກຄວບຄຸມ, ແລະ ທຸກໆກົດລະບຽບໃໝ່ສ້າງຄ່າໃຊ້ຈ່າຍເພີ່ມເຕີມ. ສິ່ງນີ້ເຮັດໃຫ້ພວກເຂົາມີໂຄງສ້າງການແຂ່ງຂັນໜ້ອຍກວ່າບໍລິສັດທີ່ດຳເນີນງານໃນສະພາບການທີ່ແຕກຕ່າງກັນ.

ເມື່ອພວກເຮົາເວົ້າກ່ຽວກັບນະວັດຕະກໍາການຜະລິດ, ພວກເຮົາຄິດເຖິງຫຸ່ນຍົນ, ຊອບແວ, ປັນຍາປະດິດ, ແລະ ອັດຕະໂນມັດທັນທີ. ນະວັດຕະກໍາທໍາອິດທີ່ບໍລິສັດຄວນຈັດຕັ້ງປະຕິບັດກ່ອນທີ່ຈະຊື້ເທັກໂນໂລຢີແມ່ນຫຍັງ?

ມັນຕ້ອງນຳເອົາຄວາມເປັນລະບຽບມາສູ່ຂະບວນການຂອງມັນ. ການຄິດວ່າການຫັນເປັນດິຈິຕອນ ຫຼື ເຕັກໂນໂລຊີພຽງຢ່າງດຽວສາມາດເປັນຢາແກ້ໄດ້ແມ່ນຄວາມຜິດພາດທີ່ອັນຕະລາຍຫຼາຍ. ມັນອາດເບິ່ງຄືວ່າບໍ່ສຳຄັນ, ແຕ່ມັນເປັນຄວາມຈິງທີ່ບໍ່ສະດວກທີ່ສຸດທີ່ຂ້ອຍເຫັນໄດ້ຮັບການຢືນຢັນໃນບໍລິສັດຫຼັງຈາກບໍລິສັດ: ການຫັນເປັນດິຈິຕອນຂອງຂະບວນການທີ່ວຸ້ນວາຍໝາຍເຖິງການບັນລຸຄວາມວຸ້ນວາຍດິຈິຕອນທີ່ໄວຂຶ້ນ ແລະ ມັກຈະມີລາຄາແພງກວ່າ. ນະວັດຕະກຳທີ່ແທ້ຈິງອັນທຳອິດປະກອບດ້ວຍການເຂົ້າໃຈວ່າຄວາມເປັນລະບຽບຖືກສ້າງຂຶ້ນແນວໃດ, ວິທີການເຄື່ອນຍ້າຍວັດສະດຸ, ບ່ອນທີ່ເສຍເວລາ, ໃຜຕັດສິນໃຈ ແລະ ອີງໃສ່ຂໍ້ມູນຫຍັງ. ມັນເປັນຂະບວນການສ້າງແຜນທີ່ ແລະ ການປະເມີນຜົນ. ມັນອາດຈະບໍ່ສະບາຍເພາະມັນເປີດເຜີຍຄວາມຮັບຜິດຊອບທີ່ບໍ່ໄດ້ກຳນົດໄວ້ຢ່າງດີ, ນິໄສທີ່ຝັງເລິກ, ແລະ ຄວາມບໍ່ມີປະສິດທິພາບທີ່ໄດ້ຮັບການຍອມຮັບມາດົນແລ້ວ. ພຽງແຕ່ຫຼັງຈາກຊີ້ແຈງຂະບວນການແລ້ວເທົ່ານັ້ນທີ່ມັນມີເຫດຜົນທີ່ຈະລົງທຶນໃນເຕັກໂນໂລຊີ. ຖ້າບໍ່ດັ່ງນັ້ນ, ທ່ານກໍ່ຈະສິ້ນສຸດດ້ວຍອັດຕະໂນມັດສິ່ງເສດເຫຼືອແທນທີ່ຈະກຳຈັດມັນ. ວຽກງານນີ້ຍັງສະເໜີໂອກາດທຳອິດທີ່ຈະມີສ່ວນຮ່ວມທຸກລະດັບຂອງບໍລິສັດ. ການຄົ້ນພົບບັນຫາຄໍຂວດ ຫຼື ໂອກາດທີ່ອາດເກີດຂຶ້ນບໍ່ຄວນຖືກເບິ່ງວ່າເປັນແຫຼ່ງຂອງບັນຫາ, ແຕ່ເປັນໂອກາດທີ່ຈະກາຍເປັນຕົວລະຄອນເອກຂອງວຽກງານຂອງທ່ານເອງ.

ການຜະລິດຂອງອິຕາລີມັກຈະມີຢູ່ໃນຄວາມຂັດແຍ້ງກັນ: ມັນມີຄວາມສາມາດທາງດ້ານເຕັກນິກທີ່ດີເລີດ, ແຕ່ຮັກສາອົງກອນຕ່າງໆທີ່ມີຮາກຖານຢ່າງເລິກເຊິ່ງໃນຄົນ, ສະຕິປັນຍາ, ແລະສູດ "ມັນເຄີຍເຮັດແບບນີ້ມາຕະຫຼອດ." ຍັງເປັນກໍລະນີຢູ່ບໍ?

ແຕ່ຫນ້າເສຍດາຍ, ໃນລະດັບໃຫຍ່, ແມ່ນແລ້ວ. ແລະມັນເປັນທັງຈຸດແຂງ ແລະ ຂໍ້ຈຳກັດ. ກະດູກສັນຫຼັງຂອງເສດຖະກິດຂອງພວກເຮົາແມ່ນປະກອບດ້ວຍທຸລະກິດຂະໜາດນ້ອຍ ແລະ ຂະໜາດກາງ ແລະ ທຸລະກິດຫັດຖະກຳບ່ອນທີ່ທັກສະທີ່ພັດທະນາໃນແຮງງານດ້ວຍມືໄດ້ຖືກໂອນໄປສູ່ສະພາບແວດລ້ອມການຜະລິດທີ່ໃຫຍ່ກວ່າ. ມີຄົນທີ່ມີຄວາມຮູ້ຕົວຈິງທີ່ຍາກທີ່ຈະຊອກຫາຢູ່ບ່ອນອື່ນ. ຄົນທີ່ມີຄວາມສາມາດໃນການແກ້ໄຂບັນຫາຜ່ານສະຕິປັນຍາເຖິງແມ່ນວ່າກ່ອນທີ່ມັນຈະຖືກຈັດຕັ້ງປະຕິບັດຜ່ານຂັ້ນຕອນ. ນີ້ເປັນຕົວແທນຂອງຊັບສິນທີ່ແທ້ຈິງ ແລະ ມີຄ່າ. ບັນຫາເກີດຂຶ້ນເມື່ອຄວາມຮູ້ນັ້ນຍັງຄົງຢູ່ໃນຫົວຂອງເຂົາເຈົ້າເທົ່ານັ້ນ ແລະ ບໍ່ໄດ້ກາຍເປັນສ່ວນໜຶ່ງຂອງຊັບສິນຂອງອົງກອນຜ່ານມາດຕະຖານ, ຂັ້ນຕອນຮ່ວມກັນ, ແລະ ການຝຶກອົບຮົມທີ່ມີໂຄງສ້າງ. ເມື່ອບຸກຄົນສຳຄັນອອກກິນເບ້ຍບຳນານ ຫຼື ປ່ຽນວຽກ, ບໍລິສັດຈະສູນເສຍສ່ວນໜຶ່ງຂອງຕົນເອງ. ການກ້າວກະໂດດທີ່ແທ້ຈິງໃນຄຸນນະພາບປະກອບດ້ວຍການຫັນປ່ຽນຄວາມຮູ້ສ່ວນບຸກຄົນໃຫ້ເປັນຄວາມຮູ້ຂອງອົງກອນ, ໂດຍບໍ່ມີການຂ້າສະຕິປັນຍາ, ເຊິ່ງຕ້ອງສືບຕໍ່ມີຄຸນຄ່າ. ບໍລິສັດຫຼາຍແຫ່ງກະກຽມສຳລັບການທົດແທນບຸກຄົນສຳຄັນດ້ວຍຄວາມຊັກຊ້າອັນໃຫຍ່ຫຼວງ. ຖ້າທ່ານຮູ້ວ່າຜູ້ໃດຜູ້ໜຶ່ງຈະອອກກິນເບ້ຍບຳນານໃນອີກສອງສາມປີ, ທ່ານບໍ່ສາມາດລໍຖ້າຈົນກວ່ານາທີສຸດທ້າຍເພື່ອໂອນທັກສະຂອງເຂົາເຈົ້າ. ມັນໃຊ້ເວລາສອງ, ສາມ, ຫຼືແມ່ນແຕ່ສີ່ປີເພື່ອເກັບກຳ ແລະ ເຜີຍແຜ່ທຸກຢ່າງທີ່ບຸກຄົນນັ້ນໄດ້ຮຽນຮູ້. ການແຊກແຊງພຽງແຕ່ໃນປີທີ່ຜ່ານມາມັກຈະໝາຍເຖິງການສູນເສຍຄວາມຮູ້ທີ່ເປັນເອກະລັກ ແລະ ອາດຈະບໍ່ສາມາດເຮັດຊ້ຳໄດ້.

ພວກເຮົາມັກຈະສືບຕໍ່ຈຳແນກຢ່າງເຂັ້ມງວດລະຫວ່າງການຜະລິດແບບອຸດສາຫະກຳ ແລະ ການຜະລິດແບບຫັດຖະກຳ. ເຖິງຢ່າງໃດກໍ່ຕາມ, ບໍລິສັດຫັດຖະກຳສາມາດມີນະວັດຕະກຳສູງ ແລະ ແຂ່ງຂັນໄດ້ຢ່າງປະສົບຜົນສຳເລັດ. ການຜະລິດແບບຫັດຖະກຳບໍ່ແມ່ນລູກຫຼານທີ່ບໍ່ດີຂອງການພັດທະນາອຸດສາຫະກຳສະເໝີໄປ.

"ແນ່ນອນບໍ່ແມ່ນ. ໃນຄວາມເປັນຈິງ, ຂ້າພະເຈົ້າຢາກຖາມທ່ານຄຳຖາມໜຶ່ງ: ອູ່ຕໍ່ເຮືອຂະໜາດໃຫຍ່ແມ່ນວິສາຫະກິດອຸດສາຫະກຳ ຫຼື ຫັດຖະກຳ? ມັນສາມາດບັນລຸຂະໜາດທາງເສດຖະກິດທີ່ສຳຄັນຫຼາຍ ແລະ ມີໂຄງສ້າງອຸດສາຫະກຳ, ແຕ່ໃນເວລາດຽວກັນກໍ່ຮັກສາລະດັບຄວາມຊຳນານງານທີ່ສູງຫຼາຍ. ຄວາມຊຳນານງານແມ່ນຄວາມສາມາດໃນການມອບຄວາມເປັນເອກະລັກໃຫ້ກັບສິ່ງທີ່ຖືກສ້າງຂຶ້ນ. ມັນສາມາດມີຢູ່ໃນກຸ່ມໃຫຍ່ ຫຼື ໃນທຸລະກິດຄອບຄົວຂະໜາດນ້ອຍ. ຕົວຢ່າງ, ຂ້າພະເຈົ້າກຳລັງຄິດເຖິງບໍລິສັດທີ່ຊ່ຽວຊານດ້ານວຽກເຮັດໜັງສຳລັບລົດຍົນລະດັບສູງ ຫຼື ຊ່າງຫັດຖະກຳທີ່ສ້າງເຟີນີເຈີ ແລະ ຫ້ອງໂດຍສານສຳລັບເຮືອຢອດ. ໃນບາງກໍລະນີ, ເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນຄອບຄົວຂະໜາດນ້ອຍ, ແຕ່ສາມາດປະຕິບັດວຽກງານເຮັດຕູ້ທີ່ບໍ່ສາມາດທົດແທນໄດ້. ດັ່ງນັ້ນ, ຄວາມຊຳນານງານຈຶ່ງເປັນຄຸນນະພາບ ແລະ ຈຸດແຂງ. ມັນບໍ່ຈຳເປັນຕ້ອງຂຶ້ນກັບຂະໜາດຂອງບໍລິສັດ ແລະ ບໍ່ແມ່ນສ່ວນໜຶ່ງຂອງເສດຖະກິດຊັ້ນສອງ. ແນ່ນອນ, ມີການຜະລິດທີ່ມີມາດຕະຖານສູງ ແລະ ມີປະລິມານສູງ ບ່ອນທີ່ວິທີການຫັດຖະກຳຈະເປັນໄປບໍ່ໄດ້ທາງດ້ານເສດຖະກິດ. ແຕ່ສິ່ງນີ້ບໍ່ໄດ້ຫຼຸດຜ່ອນມູນຄ່າຂອງຄວາມຊຳນານງານໃນຂະແໜງການທີ່ຄວາມເປັນເອກະລັກ ແລະ ການປັບແຕ່ງປະກອບເປັນຂໍ້ໄດ້ປຽບໃນການແຂ່ງຂັນ."

ແລ້ວເປັນຫຍັງລະບົບງົບປະມານ, ການເງິນ ແລະ ອຸດສາຫະກຳຈຶ່ງມັກຈະມັກການຜະລິດຈຳນວນຫຼວງຫຼາຍ ແລະ ກຸ່ມຄົນຈຳນວນຫຼາຍ, ໃນຂະນະທີ່ອີຕາລີອາໄສຢູ່ກັບວິສາຫະກິດຂະໜາດນ້ອຍ ແລະ ຂະໜາດກາງເປັນຫຼັກ?

ການເຄື່ອນໄຫວນີ້ບໍ່ແມ່ນເລື່ອງແປກໃໝ່ສຳລັບອິຕາລີ. ກົດລະບຽບທີ່ເກີນຂອບເຂດແມ່ນເຫັນໄດ້ຊັດເຈນໂດຍສະເພາະໃນເອີຣົບ, ແຕ່ການເອື້ອອຳນວຍໃຫ້ກຸ່ມບໍລິສັດຂະໜາດໃຫຍ່ເຊິ່ງເປັນອັນຕະລາຍຕໍ່ວິສາຫະກິດຂະໜາດນ້ອຍ ແລະ ຂະໜາດກາງແມ່ນທ່າອ່ຽງທົ່ວໂລກ. ທຶນຂະໜາດໃຫຍ່ລໍຖ້າໃຫ້ SME ປະສົບກັບຄວາມຫຍຸ້ງຍາກກ່ອນທີ່ຈະຊື້ມັນ, ຮັບເອົາສິດທິບັດ, ຄວາມຊ່ຽວຊານ, ຖານລູກຄ້າ, ສາຍຜະລິດຕະພັນ, ແລະ ຄຸນນະພາບຂອງການບໍລິການ. ຫຼັງຈາກນັ້ນ, ຊັບພະຍາກອນເຫຼົ່ານີ້ຖືກລວມເຂົ້າໃນໂຄງສ້າງຂະໜາດໃຫຍ່, ເຊິ່ງສາມາດໄດ້ຮັບຜົນປະໂຫຍດຈາກເສດຖະກິດຂອງຂະໜາດ, ແຕ່ມັກຈະປະໄວ້ໂຮງງານຫວ່າງເປົ່າ, ເຂດແດນທີ່ທຸກຍາກ, ແລະ ຜູ້ທີ່ຖືກຍົກເວັ້ນ. ໃນທາງກົງກັນຂ້າມ, ທຸລະກິດຄອບຄົວຂອງອິຕາລີມີລັກສະນະທີ່ສຳຄັນບາງຢ່າງ. ອັນທຳອິດແມ່ນຄວາມໄວໃນການຕັດສິນໃຈ, ມັກຈະມາພ້ອມກັບວິໄສທັດໄລຍະຍາວຢ່າງແທ້ຈິງ. ຜູ້ທີ່ເອົາຊື່ຂອງເຂົາເຈົ້າໄວ້ໜ້າປະຕູບໍລິສັດມັກຈະພິຈາລະນາວ່າມັນເປັນໂຄງການລຸ້ນຄົນ, ບໍ່ແມ່ນໂຄງການລາຍໄຕມາດ. ສິ່ງນີ້ຊ່ວຍໃຫ້ມີການຕັດສິນໃຈທີ່ກ້າຫານທີ່ກຸ່ມທີ່ຊື້ຂາຍຫຸ້ນສາທາລະນະ, ພາຍໃຕ້ຄວາມກົດດັນຈາກຜົນໄດ້ຮັບເປັນໄລຍະ ແລະ ເງິນປັນຜົນ, ຈະພະຍາຍາມຫາເຫດຜົນ. ຂໍ້ຈຳກັດເກີດຂຶ້ນເມື່ອບໍລິສັດເຕີບໃຫຍ່ ແລະ ບົດບາດຂອງຄອບຄົວເລີ່ມຊ້ອນກັນກັບບົດບາດການຄຸ້ມຄອງ. ການຕັດສິນໃຈຍັງຄົງເປັນສ່ວນຕົວເມື່ອພວກມັນຄວນກາຍເປັນການຕັດສິນໃຈໃນຂະບວນການ. ໂຄງສ້າງອົງກອນຖືກອອກແບບມາອ້ອມຮອບຄົນແທນທີ່ຈະເປັນໜ້າທີ່. ເມື່ອທຸລະກິດຄອບຄົວເກີນຂອບເຂດຂະໜາດທີ່ແນ່ນອນ, ແຕ່ຍັງສືບຕໍ່ປະພຶດຕົວຄືກັບທຸລະກິດຂະໜາດນ້ອຍ, ມັນຈະພົບກັບບັນຫາຄໍຂວດທີ່ບໍ່ໄດ້ຂັບເຄື່ອນໂດຍຕະຫຼາດ. ມັນແມ່ນຂັບເຄື່ອນໂດຍລະບົບການປົກຄອງ.

ຈຸດແຂງພື້ນຖານຂອງທຸລະກິດຄອບຄົວອິຕາລີແມ່ນຫຍັງ ແລະ ຂໍ້ຈຳກັດທີ່ອັນຕະລາຍທີ່ສຸດຂອງມັນແມ່ນຫຍັງ?

ທຸລະກິດຄອບຄົວແມ່ນຊັບສົມບັດອັນລ້ຳຄ່າ. ຈຸດແຂງຂອງມັນແມ່ນມຸມມອງຂອງຄົນລຸ້ນ, ຄວາມສາມາດໃນການຈິນຕະນາການໂຄງການໄລຍະຍາວ. ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ໃນບາງກໍລະນີ, ທັດສະນະນີ້ກາຍເປັນໄລຍະຍາວ ແລະ ບໍ່ແນ່ນອນ ຈົນບໍ່ສາມາດຄຳນຶງເຖິງຄວາມເປັນຈິງທາງດ້ານປະຊາກອນ ແລະ ອົງກອນ. ຈຸດອ່ອນຂອງມັນແມ່ນການປັບແຕ່ງໂຄງສ້າງຫຼາຍເກີນໄປ. ຄວາມຮູ້ ແລະ ຄວາມຮັບຜິດຊອບຍັງຄົງຜູກພັນກັບບຸກຄົນສະເພາະໂດຍບໍ່ໄດ້ເສີມສ້າງອົງກອນທັງໝົດຢ່າງແທ້ຈິງ. ສອງບັນຫາຫຼັງຈາກນັ້ນກາຍເປັນສິ່ງສຳຄັນ. ອັນທຳອິດແມ່ນການຫັນປ່ຽນຂອງຄົນລຸ້ນ, ເຊິ່ງສົ່ງຜົນກະທົບຕໍ່ບໍລິສັດອິຕາລີຫຼາຍພັນແຫ່ງ. ຫຼາຍຄົນມາຮອດໂດຍບໍ່ໄດ້ກຽມພ້ອມ, ເພາະວ່າພວກເຂົາມັກຈະເລື່ອນບັນຫາອອກໄປ. ໃນຄວາມເປັນຈິງ, ຄົນສ່ວນຫຼາຍບໍ່ຕ້ອງການໃຫ້ການໂອນຍ້າຍເກີດຂຶ້ນແທ້ໆ. ເມື່ອພວກເຂົາແຊກແຊງ, ມັນກໍ່ຊ້າເກີນໄປແລ້ວ. ແລະມັນແມ່ນໃນເວລານັ້ນທີ່ກຸ່ມໃຫຍ່ສາມາດມາຮອດດ້ວຍທຶນທີ່ຕ້ອງການເພື່ອຊື້ບໍລິສັດ ແລະ ເອົາຊັບສິນຂອງຕົນໄປບ່ອນອື່ນ. ບັນຫາທີສອງແມ່ນການຄຸ້ມຄອງຕົວເລກ, ດັ່ງນັ້ນຄວາມສະຫຼາດທາງທຸລະກິດ ແລະ ການວິເຄາະຂໍ້ມູນ. ມັນມັກຄິດວ່າເຄື່ອງມືເຫຼົ່ານີ້ແມ່ນສຳລັບບໍລິສັດຂະໜາດກາງ-ໃຫຍ່ເທົ່ານັ້ນ. ປະສົບການຂອງຂ້ອຍໄດ້ສະແດງໃຫ້ຂ້ອຍເຫັນເປັນຢ່າງອື່ນ. ໃນໜຶ່ງໃນບໍລິສັດທີ່ຂ້ອຍເຮັດວຽກໃຫ້, ຂ້ອຍໄດ້ສ້າງລະບົບທຸລະກິດຄວາມສະຫຼາດທີ່ບໍ່ໄດ້ລົບກວນຮູບແບບການລາຍງານທີ່ໃຊ້ໂດຍເຈົ້າຂອງ. ມັນເຮັດໃຫ້ມັນເປັນອັດຕະໂນມັດ, ສາມາດກວດສອບໄດ້, ແລະ ປອດໄພ. ແມ່ນແຕ່ຮູບລັກສະນະທາງສາຍຕາຂອງການລາຍງານກໍ່ຄ້າຍຄືກັນກັບອັນກ່ອນໜ້ານີ້ຫຼາຍ. ສິ່ງນີ້ຊ່ວຍຫຼຸດຜ່ອນຄວາມບໍ່ໄວ້ວາງໃຈ ແລະ ປ້ອງກັນບໍ່ໃຫ້ບາງຄົນສືບຕໍ່ໃຊ້ລະບົບເກົ່າຄຽງຄູ່ກັນ. ການຫັນປ່ຽນໄດ້ຜົນເພາະວ່າເທັກໂນໂລຢີບໍ່ໄດ້ຖືກບັງຄັບໃຊ້ເປັນການລົບກວນ, ແຕ່ຖືກນຳສະເໜີເປັນວິວັດທະນາການທີ່ເຂົ້າໃຈງ່າຍ. ທຸລະກິດຄອບຄົວມີອະນາຄົດທີ່ໜ້າສົນໃຈຫຼາຍ, ໂດຍມີເງື່ອນໄຂວ່າພວກເຂົາເອົາໃຈໃສ່ຢ່າງຈິງຈັງຕໍ່ການຫັນປ່ຽນດິຈິຕອນ, ການຫັນປ່ຽນລຸ້ນ, ແລະ ການວິເຄາະຂໍ້ມູນ.

ຫົວຂໍ້ກ່ຽວກັບການຈັດລະບຽບໃໝ່ມັກຈະປາກົດຂຶ້ນໃນອາຊີບຂອງທ່ານ: ການຜະລິດ, ລະບົບຕ່ອງໂສ້ການສະໜອງ, ສາຂາ, ທີມງານ ແລະ ຫົວໜ່ວຍທຸລະກິດ. ການຈັດວາງໃໝ່ໂດຍບໍ່ທຳລາຍທຶນມະນຸດ ແລະ ວັດທະນະທຳຂອງບໍລິສັດໝາຍຄວາມວ່າແນວໃດ?

"ກ່ອນອື່ນໝົດ, ມັນໝາຍເຖິງການຮັບຮູ້ວ່າທຸກໆອົງກອນ, ເຖິງແມ່ນວ່າມັນເບິ່ງຄືວ່າບໍ່ມີປະສິດທິພາບ, ແຕ່ກໍມີຄວາມສຳພັນຂອງຄວາມໄວ້ວາງໃຈ, ຄວາມຊ່ຽວຊານໂດຍທາງອ້ອມ, ແລະ ຄວາມຊົງຈຳທາງປະຫວັດສາດທີ່ມີຄຸນຄ່າ. ການຈັດລະບຽບໃໝ່ບໍ່ແມ່ນກ່ຽວກັບການແຕ້ມແຜນວາດອົງກອນໃໝ່ໃສ່ເຈ້ຍເປົ່າ. ມັນໝາຍເຖິງການເຂົ້າໃຈສິ່ງທີ່ເຮັດວຽກ ແລະ ເປັນຫຍັງ, ກ່ອນທີ່ຈະແກ້ໄຂສິ່ງທີ່ບໍ່ໄດ້ຜົນ. ຄວາມສ່ຽງທີ່ໃຫຍ່ທີ່ສຸດແມ່ນການນຳໃຊ້ຮູບແບບທິດສະດີຈາກຂ້າງເທິງ, ໂດຍບໍ່ຟັງຜູ້ທີ່ປະສົບກັບຂະບວນການທຸກໆມື້. ຂ້ອຍພະຍາຍາມສະເໝີໃຫ້ຄົນມີສ່ວນຮ່ວມໃນການວິນິດໄສ, ບໍ່ພຽງແຕ່ໃນການຈັດຕັ້ງປະຕິບັດວິທີແກ້ໄຂເທົ່ານັ້ນ. ເມື່ອຜູ້ໃດຜູ້ໜຶ່ງຮັບຮູ້ບັນຫາທີ່ພວກເຂົາຊ່ວຍລະບຸ, ພວກເຂົາຍອມຮັບວິທີແກ້ໄຂໄດ້ງ່າຍກວ່າເວລາທີ່ມັນຖືກບັງຄັບໃຊ້ຢ່າງງ່າຍດາຍ. ການຈັດລະບຽບໃໝ່ທີ່ຍືນຍົງແມ່ນສິ່ງທີ່ຄົນຮັບຮູ້, ຢ່າງໜ້ອຍກໍບາງສ່ວນ, ເປັນຂອງຕົນເອງ."

ຄຸນນະພາບຂອງສາຍພົວພັນລະຫວ່າງມະນຸດມີຄວາມສຳຄັນແນວໃດໃນຂະບວນການນີ້? ແລະ ບໍລິສັດຕ່າງໆກຳລັງສູນເສຍຫຼາຍປານໃດໃນເລື່ອງນີ້?

ສຳລັບຂ້ອຍ, ສາຍພົວພັນລະຫວ່າງມະນຸດແມ່ນພື້ນຖານ. ພວກເຮົາຈຳເປັນຕ້ອງສ້າງພື້ນທີ່ທີ່ຜູ້ຄົນສາມາດຮູ້ສຶກປອດໄພ, ເຂົ້າໃຈ, ແລະ ບໍ່ຖືກຄຸກຄາມ. ພວກເຂົາຈຳເປັນຕ້ອງສາມາດສະແດງອອກໃນສິ່ງທີ່ພວກເຂົາໄດ້ສັງເກດເຫັນ, ບັນຫາທີ່ພວກເຂົາພົບ, ແລະ ໂອກາດໃນການປັບປຸງທີ່ພວກເຂົາເຫັນ. ພວກເຂົາຈຳເປັນຕ້ອງຮູ້ວ່າການສະເໜີວິທີແກ້ໄຂ ຫຼື ການຊີ້ບອກໂອກາດຈະບໍ່ສົ່ງຜົນຕອບແທນ, ແຕ່ຈະຊ່ວຍປັບປຸງພວກມັນໃຫ້ດີຂຶ້ນ. ການຮັບຟັງ ແລະ ຄຳຕິຊົມຢ່າງຕັ້ງໜ້າຕະຫຼອດຂະບວນການແມ່ນມີຄວາມຈຳເປັນ. ວິທີນີ້, ຜູ້ຄົນສາມາດຮັບຮູ້ເຖິງການປ່ຽນແປງທີ່ພວກເຂົາໄດ້ຊ່ວຍກະຕຸ້ນ.

ມີ Adriano Olivetti ຫຼາຍປານໃດໃນວິໄສທັດນີ້?

"ຫຼາຍແທ້ໆ. Adriano Olivetti ເປັນແຫຼ່ງທີ່ມາຂອງແຮງບັນດານໃຈອັນໃຫຍ່ຫຼວງ. ແນວຄວາມຄິດຂອງການສ້າງໂຮງງານສຳລັບຄົນ, ບໍ່ແມ່ນຄົນສຳລັບໂຮງງານ, ຍັງຄົງມີຄວາມກ່ຽວຂ້ອງຢ່າງບໍ່ໜ້າເຊື່ອ. ມີຜູ້ນຳອຸດສາຫະກຳທີ່ຍິ່ງໃຫຍ່ທີ່ມີຄວາມສາມາດໃນການເລັ່ງບໍ່ພຽງແຕ່ຂະບວນການທາງເສດຖະກິດເທົ່ານັ້ນ, ແຕ່ຍັງມີຄວາມສຳພັນອີກດ້ວຍ. ແລະ ຄວາມສຳພັນ, ໃນທາງກັບກັນ, ໄດ້ຊ່ວຍໃຫ້ບໍລິສັດເຕີບໂຕ. ພວກເຮົາຕ້ອງຈື່ໄວ້ວ່າບໍລິສັດສ່ວນໃຫຍ່ແມ່ນປະກອບດ້ວຍຄົນ. ວັດທະນະທຳທີ່ທັນສະໄໝໃນປະຈຸບັນນີ້ເຮັດໃຫ້ພວກເຮົາຈິນຕະນາການວ່າປັນຍາປະດິດຈະເຮັດທຸກຢ່າງ, ຫຸ່ນຍົນທີ່ມີຮູບຮ່າງຄ້າຍຄືມະນຸດຈະທົດແທນທຸກໆກິດຈະກຳ, ແລະ ບໍລິສັດຈະກາຍເປັນສະຖານທີ່ມືດທີ່ເຄື່ອງຈັກພົວພັນກັນ. ຂ້ອຍບໍ່ຄິດວ່າສິ່ງນັ້ນຈະເກີດຂຶ້ນ. ຄວາມເປັນສູນກາງຂອງມະນຸດ, ການຕັດສິນໃຈ ແລະ ຄຸນລັກສະນະທີ່ບໍ່ສາມາດເບິ່ງເຫັນໄດ້ຂອງພວກເຂົາ, ຈະຍັງຄົງເປັນພື້ນຖານ."

ສິ່ງນີ້ອາດຈະສຸມໃສ່ຜູ້ຄົນຊອກຫາສະຖານທີ່ທີ່ເປັນທຳມະຊາດຫຼາຍກວ່າໃນທຸລະກິດຫັດຖະກຳ ຫຼື ວິສາຫະກິດຂະໜາດນ້ອຍ ແລະ ຂະໜາດກາງ ແທນທີ່ຈະຢູ່ໃນກຸ່ມໃຫຍ່ໄດ້ບໍ?

ເມື່ອບໍລິສັດຕ້ອງການປ່ຽນແປງ ແລະ ຍັງບໍ່ທັນໄດ້ບັນລຸຂະໜາດໃຫຍ່, ໂຄງສ້າງຂອງມັນສາມາດເປັນປະໂຫຍດໄດ້. ການເຊື່ອມຕໍ່ພາຍໃນມີໜ້ອຍລົງ, ເຮັດໃຫ້ມັນງ່າຍຕໍ່ການແຊກແຊງ. ການຜະລິດແບບ Lean, ການຄຸ້ມຄອງການປ່ຽນແປງ, ການປ່ຽນແປງຄືນໃໝ່, ແລະ ແມ່ນແຕ່ການເປັນສາກົນກໍ່ງ່າຍຂຶ້ນ. ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ໃນອົງກອນຂະໜາດໃຫຍ່, ເມື່ອສະຖານະການຖືກທຳລາຍແລ້ວ, ອາດຈະບໍ່ມີເວລາທີ່ຈະມີສ່ວນຮ່ວມກັບຄົນອີກຕໍ່ໄປ. ການຕັດສິນໃຈທີ່ຮຸນແຮງ ແລະ ບໍ່ເປັນທີ່ນິຍົມຫຼາຍຈະຖືກຮັບຮອງເອົາ. ຕົວຢ່າງ, ພວກເຮົາກຳລັງເຫັນສິ່ງນີ້ໃນບາງຂະແໜງການຂອງອຸດສາຫະກຳລົດຍົນເອີຣົບ. ເມື່ອການປ່ຽນແປງຖືກແກ້ໄຂຊ້າເກີນໄປ, ມັນເກືອບຈະກາຍເປັນຮູບແບບຂອງສົງຄາມ ແລະ ຫຼີກລ່ຽງບໍ່ໄດ້ທີ່ຈະເຮັດໃຫ້ມີຜູ້ເສຍຊີວິດຫຼາຍຄົນ. ດັ່ງນັ້ນ, ໂຄງສ້າງອຸດສາຫະກຳແບບ Lean ຍັງມີຄວາມສາມາດໃນການຕອບສະໜອງໄດ້ໄວຂຶ້ນ, ໂດຍມີເງື່ອນໄຂວ່າມັນຮັບຮູ້ເຖິງຄວາມຕ້ອງການສຳລັບການຫັນປ່ຽນແຕ່ຫົວທີ.

ມັນມີຄວາມໝັ້ນໃຈໃນສິ່ງທີ່ລາວເວົ້າ. ອີຕາລີແນ່ນອນວ່າກຳລັງປະສົບກັບຄວາມຫຍຸ້ງຍາກໃນການຜະລິດ, ແຕ່ຂະໜາດ ແລະ ລັກສະນະຂອງໂຄງສ້າງຜູ້ປະກອບການຂອງມັນຍັງສາມາດເປັນຕົວແທນຂອງການຕໍ່ຕ້ານໃນຮູບແບບໜຶ່ງໄດ້.

ມັນເປັນຄວາມຈິງ. ບັນຫາແມ່ນວ່າພວກເຮົາມັກຈະຕິດຢູ່ໃນສອງເລື່ອງເລົ່າທີ່ກົງກັນຂ້າມກັນ. ໃນຊຸມປີ 1980 ແລະບາງສ່ວນຂອງຊຸມປີ 1990, ວິໄສທັດທີ່ເບິ່ງໂລກໃນແງ່ດີຢ່າງສົມບູນໄດ້ມີຢູ່. ການເຕີບໂຕໄດ້ຖືກຈິນຕະນາການວ່າເປັນຍົນທີ່ມີຈຸດໝາຍປາຍທາງທີ່ຈະປີນຂຶ້ນຢ່າງຕໍ່ເນື່ອງ. ຢ່າງໃດກໍຕາມ, ພວກເຮົາຮູ້ວ່າຍົນ, ເມື່ອມັນຮອດລະດັບຄວາມສູງທີ່ແນ່ນອນ, ບໍ່ສາມາດສືບຕໍ່ປີນຂຶ້ນໄດ້ຢ່າງບໍ່ມີກຳນົດ. ໃນປະຈຸບັນ, ເລື່ອງເລົ່າທີ່ກົງກັນຂ້າມມັກຈະມີຢູ່. ມັນໃຊ້ຂໍ້ມູນທີ່ແທ້ຈິງ, ທີ່ກ່ຽວຂ້ອງກັບໄລຍະເວລາທີ່ຫຍຸ້ງຍາກ, ແລະຄາດຄະເນມັນຕາມເສັ້ນທາງທີ່ຫຼຸດລົງ, ຄືກັບວ່າການຫຼຸດລົງແມ່ນສິ່ງທີ່ຫຼີກລ່ຽງບໍ່ໄດ້ແລະແນ່ນອນ. ເສດຖະກິດມີມາເປັນເວລາຫຼາຍພັນປີແລ້ວ. ມັນໄດ້ລອດຊີວິດຈາກຈັກກະພັດ, ສົງຄາມ, ການຄົ້ນພົບທາງພູມສາດ, ການປະຕິວັດເຕັກໂນໂລຢີ, ວິກິດການ, ແລະການຫັນປ່ຽນທາງສັງຄົມ. ມັນຈະສືບຕໍ່ດຳເນີນໄປໃນວົງຈອນ. ການຊຸດໂຊມແມ່ນເຈັບປວດ, ແຕ່ພວກມັນບໍ່ໄດ້ເປັນຕົວແທນຂອງຈຸດຈົບຂອງປະຫວັດສາດ. ມະນຸດຈະສືບຕໍ່, ແລະເສດຖະກິດຈະສືບຕໍ່. ແລະຖ້າພວກເຮົາສາມາດຟື້ນຟູມິຕິຂອງມະນຸດຫຼາຍຂຶ້ນໃຫ້ກັບເສດຖະກິດ, ພວກເຮົາທຸກຄົນຈະໄດ້ຮັບຜົນປະໂຫຍດ. ຂ້ອຍບໍ່ເຊື່ອວ່າຄວນມີເລື່ອງເລົ່າທີ່ໂດດເດັ່ນ, ທັງໃນທາງບວກແລະທາງລົບ. ສິ່ງທີ່ຕ້ອງການແມ່ນຄວາມສາມາດໃນການຕີຄວາມຄວາມເປັນຈິງໂດຍບໍ່ມີພາບລວງຕາແລະບໍ່ປ່ອຍໃຫ້ຕົວເອງເປັນອຳມະພາດ.

ມື້ນີ້ທ່ານຈະໃຫ້ຄໍາແນະນໍາຫຍັງແກ່ເຈົ້າຂອງທຸລະກິດຂະໜາດນ້ອຍ ຫຼື ຂະໜາດກາງທີ່ຕ້ອງການປະດິດສ້າງ, ຈັດລະບຽບຕົນເອງໃຫ້ດີຂຶ້ນ, ແລະ ນໍາພາການຫັນປ່ຽນຈາກລຸ້ນຄົນຢ່າງເໝາະສົມ?

"ກ່ອນອື່ນໝົດ, ຂ້ອຍຂໍແນະນຳໃຫ້ເຂົາເຈົ້າວິເຄາະບໍລິສັດດ້ວຍຫົວທີ່ເຢັນສະບາຍ ແລະ ຈິດໃຈທີ່ເປີດກວ້າງ, ເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍຂໍ້ມູນ. ສິ່ງນີ້ອາດເບິ່ງຄືວ່າບໍ່ຈຳເປັນ, ໂດຍສະເພາະເມື່ອຜູ້ປະກອບການກໍ່ຕັ້ງທຸລະກິດດ້ວຍຕົນເອງ ແລະ ຄິດວ່າລາວຮູ້ທຸກໆນິ້ວຂອງມັນ. ເຖິງຢ່າງໃດກໍ່ຕາມ, ການກວດສອບທຸລະກິດທີ່ແທ້ຈິງມັກຈະບໍ່ເຄີຍເຮັດ. ບາງສິ່ງຖືກມອງຂ້າມ. ບາງສິ່ງກໍ່ຖືກມອງຂ້າມ. ຍັງມີບາງສິ່ງກໍ່ບໍ່ໄດ້ຖືກແກ້ໄຂເພາະວ່າມັນເບິ່ງຄືວ່າສັບສົນເກີນໄປ ຫຼື ບໍ່ໝັ້ນຄົງ. ຕົວຢ່າງ, ຂ້ອຍກຳລັງຄິດເຖິງການເປັນສາກົນຂອງບໍລິສັດທີ່ບໍ່ມີໃຜເວົ້າພາສາອັງກິດ. ມັນເປັນຂໍ້ຈຳກັດທີ່ຊັດເຈນ, ແຕ່ມັນສາມາດຖືກລະເລີຍໄດ້ເປັນເວລາຫຼາຍປີ. ຕ້ອງມີຄວາມເຂົ້າໃຈຢ່າງເລິກເຊິ່ງ ແລະ ເປັນຮູບປະທຳກ່ຽວກັບສະຖານະການເລີ່ມຕົ້ນ. ໃນຈຸດນັ້ນ, ຜູ້ປະກອບການສາມາດຊອກຫາຄຳແນະນຳຈາກຜູ້ຈັດການ ຫຼື ກຳນົດຊັບພະຍາກອນພາຍໃນບໍລິສັດທີ່ສາມາດວິເຄາະຂໍ້ມູນ ແລະ ສ້າງໂຄງການທີ່ເປັນຈິງໄດ້. ໄລຍະທາງທີ່ກວ້າງຂວາງບໍ່ຈຳເປັນ. ແຜນການສາມປີທີ່ເລີ່ມຕົ້ນດ້ວຍບໍລິສັດປະຈຸບັນ ແລະ ກຳນົດຢ່າງຊັດເຈນວ່າເປົ້າໝາຍແມ່ນຫຍັງກໍພຽງພໍແລ້ວ. ໂດຍບໍ່ມີການບິນຂອງຈິນຕະນາການ, ບໍ່ມີຄວາມຄິດໃນແງ່ດີທີ່ບໍ່ຖືກຕ້ອງ, ແຕ່ຍັງບໍ່ມີຄວາມມົວເມົາທີ່ມັກຈະຫຸ້ມຫໍ່ອົງກອນເມື່ອຄວາມແນ່ນອນບາງຢ່າງສູນເສຍໄປ. ບໍລິສັດຂະໜາດນ້ອຍ ຫຼື ຂະໜາດກາງທີ່ຕົກລົງທີ່ຈະສ່ຽງນີ້ສາມາດສ້າງ... ການກ້າວກະໂດດ, ຕາມດ້ວຍສິ່ງອື່ນໆ: ການຂະຫຍາຍຕະຫຼາດ, ການພັດທະນາຄວາມສາມາດໃນການຜະລິດໃໝ່, ການເສີມສ້າງອົງກອນ, ແລະ ການສ້າງຄວາມຈະເລີນຮຸ່ງເຮືອງທີ່ຍືນຍົງ. ໂດຍຄວາມຈະເລີນຮຸ່ງເຮືອງທີ່ຍືນຍົງ, ຂ້າພະເຈົ້າໝາຍເຖິງການເຕີບໂຕທີ່ບໍ່ໄດ້ເກີດຂຶ້ນຈາກການບໍ່ຕໍ່ເນື່ອງຊົ່ວຄາວ, ແຕ່ສາມາດເຮັດຊ້ຳໄດ້ຕາມການເວລາ. ສິ່ງທີ່ຍືນຍົງແມ່ນສາມາດເຮັດຊ້ຳໄດ້. ແລະ ການເຕີບໂຕທີ່ສາມາດເຮັດຊ້ຳໄດ້ແມ່ນຜົນມາຈາກສິ່ງທີ່ໄດ້ຮັບການສັງເກດ, ວາງແຜນ, ແລະ ອອກແບບຢ່າງລະມັດລະວັງ.

ນີ້ແມ່ນຄວາມເຂົ້າໃຈສາມຢ່າງທີ່ທ່ານອາດຈະສົນໃຈ:

Alberto Forchielli: "ຂາດຕະຫຼາດທຶນຮ່ວມດຽວ ... "
Bologna, ນະຄອນຫຼວງຂອງອະນາຄົດແລະຂອງ Quantum Alliance ທີ່ສ້າງສັນ
Matteo Stefanini: "AI ປ່ຽນແປງຜູ້ທີ່ຮູ້ວິທີການປ່ຽນແປງຂະບວນການ."